2023年3月3日，杨青开始主持东风公司工作，10月27日任东风公司董事长、。9个多月的时间里，东风公司换了新颜。

　　11月10日，东风公司交出一份“东风答案”，既集中展示了这家造车央企在十四五上半场的转型新成果，又拉开了以杨青为舵手的东风公司十四五下半场转型新序幕。

　　在当晚的发布会上，杨青总结了东风公司十四五上半场的成果——完成新能源品牌、平台、商品、关键总成及核心技术资源的战略布局，形成“自主乘用车+商用车+合资自主”等多条战线、多个品牌齐头并进的新局面。

　　按照规划，十四五后3年（2023-2025），东风公司将推出21款自主新能源乘用车车型、17款新能源商用车基础车型，到2025年，自主新能源汽车销量达到100万辆以上。

　　其一，实施东风乘用车新能源“跃迁行动”。集团高层挂帅，集团总部上阵，对东风自主乘用车事业进行重大管理体制调整。

　　其二，实施新车型项目管理体制机制优化。推动PM（车型项目总监）制管理转型，匹配相对应的责权利。

　　其三，实施新能源“跃动工程”。成立研发总院，构建“1+n”研发体系，聚焦新能源转型升级，深度整合集团研发体系及研发资源，全面提升研发效能。

　　根据杨青执掌东风公司工作以来一系列的行动，或许可以总结为：强力整合、集聚资源，从分兵突围向集团军作战转变，打赢转型发展之仗。

　　蝶变后的东风，正在挺过风暴，走向新生。杨青希望，能带领东风人打造“三个东风”——绿色智能电动化的东风、高水平科技自立自强的东风、源源不断为客户创造价值的东风。

　　东风公司这艘巨轮已经航行了54年，拥有近13万员工，在这样庞大的体系下，打破原有的规则，重塑一个新体系，是极其艰难的事情。

　　但是，改革是形势所逼，是大势所趋，是箭在弦上。汽车行业在大变局，游戏规则全然改变，东风公司到了不得不改革的时刻。

　　在1月举行的2023年工作会上，东风公司提出“转型升级三年行动”。在4月10日开幕的2023东风汽车品牌春季发布会暨第七届科技创新周上，这项行动对外发布。

　　其目标是到2024年，东风自主乘用车主力品牌全新车型100%电动化；到2025年，东风自主乘用车与合资品牌的销量比例达到1:1，各200万辆，其中新能源汽车销量占自主品牌的50%，占自主乘用车品牌的70%。

　　自十四五开局发布“东方风起 科技跃迁”战略以来，东风公司打造了M TECH猛士豪华电动越野架构、东风量子智能电动模块化架构、DSMA多能源低碳节能模块化架构等三大乘用车新能源平台，还推出覆盖节能、混动和纯电的“马赫动力”品牌。这些技术为东风自主乘用车事业发展提供了保障。

　　8月16日，东风公司向外界宣布：实施东风乘用车新能源“跃迁行动”，对东风自主乘用车事业进行重大管理体制调整。

　　其核心是，东风公司总部直接运营东风自主乘用车事业，集团一体化管理“东风”品牌旗下的东风风神、东风eπ、东风纳米等三大产品系列品牌。概括而言，即“公司高层挂帅出征，集团总部上阵打仗”，举全集团之力发展“东风”品牌。

　　此后，上述3个产品品牌的商品企划和项目管理集中，实现商企集中、制造集中和营销集中。东风公司成立乘用车销售有限公司和乘用车制造总部，统一负责三大产品系列品牌的营销、制造工作。

　　东风公司内部人士评论道：“这是东风进入21世纪参数图片）以来，实施的最重大的管理体制调整，是达成东风公司转型升级三年行动目标的重要布局，是实现东风公司面向未来可持续高质量发展的背水一战。”可见改革力度之大。

　　现在，东风风神、东风eπ、东风纳米品牌定位更加清晰——风神加快从燃油车向节能车转型，eπ定位面向主流电动车市场，纳米则面向小型细分市场。

　　在东风品牌之外，还有岚图和猛士。前者面向社会新中坚力量，打造高端智慧电动品牌；后者是为越野爱好者私人订制，打造豪华电动越野品牌。他们与东风品牌一起，形成东风公司在新能源乘用车领域的合力。

　　为深度整合集团资源，构建高效协同研发，东风公司又于11月6日宣布实施新能源“跃动工程”，成立东风研发总院，构建“1+n”研发体系。

　　“1”即研发总院，在原技术中心的基础上，调整成立科技规划中心、先进材料与先行技术研究中心、软件工程研究中心、造型设计中心等7个中心。

　　研发总院承担全集团乘用车的技术规划及研发工作，负责造型、架构、动力总成、智能软件、先进材料、验证等通用技术开发，并建立技术储备货架，实现从技术生产到落地的全环节管理与执行。同时，直接负责东风乘用车公司、猛士汽车科技公司的产品开发。

　　“1+n”的研发体系，通过资源整合，推动体系、流程、标准、信息系统、工具等技术底层逻辑一体化，实现乘用车、商用车、零部件技术发展的统一规划、集中研发、资源共享。

　　在该体系下，各分（子）公司根据客户需求“按需点单”，对市场形成快速响应，进一步提高研发效率，快速回应客户需求。

　　在转型升级三年行动中，东风公司预计在自主新能源领域投入500亿元，加快引入行业领军人才。目前，研发总院造型中心已在武汉开建，总投资5.2亿元，预计2025年投入使用。

　　帮宁工作室认为，这两大改革行动，都是集团亲自下场、集中资源和力量、提高效率和协同能力的体现，不仅有利于打造有竞争力的平台和爆款产品，更有利于快速响应市场需求、响应用户需求，是以用户为中心的理念之体现。

　　为确保新车型项目全生命周期健康运行，打造更多极具竞争力的商品，9月7日，东风公司举行新车型项目目标责任书及对赌协议签字仪式，推动PM制管理转型，匹配相对应的责权利。

　　在PM制管理转型方面，PM对新车型全生命周期销量和收益目标负责。通过强化项目球型组织模式，打通企划、研发、采购、营销等环节，在PM带领下一起实现项目目标；通过构建会议机制，保障项目运行效率提升。

　　在健全项目配套机制方面，通过提升PM考核权限、出台激励措施、更新发布管理手册等举措，真正实现PM能管、敢管、会管。

　　杨青在签字仪式上表示，希望通过体制机制的改革创新，探索新车型“高目标高激励”模式，打造爆款车型，更好地支撑和保障东风乘用车新能源“跃迁行动”和集团“转型升级三年行动”。

　　一是打破以前上级管下级的垂直化管理模式，强化了横向支撑，实施矩阵式管理。PM作为甲方，与作为乙方的项目副总监，作为乙方的零部件、金融等支持单位，作为乙方的公司人力资源部、战略规划与科技发展部、财务规划部、经营管理部等集团职能部门签对赌协议，拥有对乙方的考核权，真正实现调动公司所有相关资源。

　　二是加大对赌的力度。新车型项目管理，不仅管理新品上市，而且管理其全生命周期，包括小改款、大改款，对新车型全生命周期负责。新车型项目关系东风未来发展，保证其全生命周期的健康，是东风必须打赢的战斗。

　　两个多月后，11月27日，东风公司2023年PM精英训练营开班，51名学员参加，为期12天。该班通过提供角色认知、战略管理、营销三段论等理论课程及实战演练，进一步提升学员的语言沟通、逻辑思维、资源协调等技能，真正实现PM能管、敢管、会管。

　　为了深化改革，提升高管人员任期制和契约化管理工作质量，东风公司还于11月6日宣布实施月度“双目标”刚性考核机制。

　　“双目标”刚性考核机制，根据当期经营目标和MTP中长期能力提升目标，对东风公司下属各级单位进行考核，同时对东风乘用车新车型项目总监进行考核。根据考核结果，实施末等调整，推进高管人员能上能下常态化。

　　将当期经营目标、MTP中长期能力提升目标达成情况，与高管人员薪酬兑付、岗位调整联动，旨在以考核变革推动思想变革，层层传导压力、激发高管血性，既激励其担当作为、积极追求当期经营结果，又强调达成公司战略目标的定力。

　　在内部讲话中，杨青强调，转型发展的战略图景清晰可见，战略确定之后，干部就是关键因素。他希望焕发出东风干部应有的血性和拼劲，不畏艰难、不惧挑战，刀刃向内、敢于变革，带领全体员工杀出一条血路来。

　　在杨青主持下，东风公司刀刃向内，积极推动管理机制重大改革，足见改革者的魄力与决心。对东风公司团队而言，唯有躬身入局，真正放手一搏，才有机会留在牌桌。